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广东踏信冷链物流拥有一批高素质的员工队伍，多年来与众多国际、国内企业的长期合作，使踏信物流公司的每一位员工均能独挡一面,经过与各公司多年来的合作，踏信物流对产品运送的经验更为丰富，同时建立了良好的合作关系，为踏信物流的发展打下了坚实的基础.
前不久，沉寂已久的宅急送因其区域网络调整之举再次重回公众视野。对此本刊记者针对网传的收缩等关键问题，时间联系到宅急送相关负责人。其回应称，宅急送近一两年一直在做模式和业务调整，且调整事宜已接近尾声，且相关问题已向当地邮政管理局及其他有关部门进行了报备。目前，与个别当地加盟商未达成的事项也在进一步妥善处理中。
近日，《中国物流与采购》杂志记者带着这些问题，来到位于北京的宅急送总部，采访了宅急送目前的法定代表人和掌舵人王洪涛。供应链基因
CLPMA（《中国物流与采购》杂志)：针对近期一些加盟商的诉求，宅急送是否有进一步的解决方案？王洪涛（宅急送董事长）：目前还遗留下来少部分针对撤点暂未达成支付共识问题，这需要一个妥善、客观解决问题的过程。该我们承担的责任，一个都不会少担。CLPMA：您从2016年进入宅急送，到现在已经6年之久，在您看来，这些年困扰宅急送的主要问题是什么？王洪涛：我认为宅急送大的问题是：为什么客户提供什么样的产品和服务上一直在摇摆。当然，这个摇摆不是我们战略在摇摆，而是经营在摇摆。所谓的经营，就是如何组织我们内部要素和外部要素，终把产品做好，把服务做好，让客户满意。而先前的宅急送就是想把物流市场上的事都做了，但有些领域并不是我们擅长的。因此，宅急送必须回归本质，重拾基因。回过头来看，我们的客户就是品牌商，他们需要的是线上线下一站式综合供应链物流服务。CLPMA：从字面上看，宅急送的品牌输出似乎更贴近“即配”等上门物流服务，那么，在战略调整时为何放弃“宅”？王洪涛：首先，宅配的核心思想就是要做配送到入户。宅急送是伴随国外***商服务需求发展起来的，包括当时的诺基亚、爱立信、摩托罗拉等等国际***商，这些客户需要提供入户服务。其次，宅配就意味着时效快，这取决于高效的供应链物流体系。其实很多大的品牌商是通过不同的渠道、不同的末端、不同的客户来实现销售的，他们要掌控所有的销售终端。因此，只有全场景的供应链物流服务，才能满足他们的安全库存和仓间的及时调配等需求。“宅急送”三个字，的确蕴含着上门入户、时效快的含义。而且，宅急送也能做到为***商进行全国范围内布货，根据它的销售大数据和库存安全数据，进行仓内的货物管控、布货、分拣以及仓间的调货甚至城市的配送。不得不承认，宅急送在末端配送的时效、服务触达等方面的确比不上顺丰等一线快递公司。这要求我们根据自身业务的发展去不断寻找与之适配的、更经济的服务。因此，回归我们的供应链基因，做自己擅长的事，把部分业务换一种方式去达成，终让品牌商获得优质的服务，让自身也回归到健康的状态，这才是好的选择。至于后能否成功，我们至少先把自己脚下的路选好了再说。宅急送的调整不是关网闭网
CLPMA：您所理解的企业发展战略是什么？王洪涛：简单来说就是：为什么样的客户提供什么样的产品和服务，这就是战略。战略它不是虚无缥缈的，要清楚自身的战略经营和商业模型是否赚钱。否则，后我们肯定是死路一条。不过需要强调的是，宅急送的调整不是关网、闭网，而是从网点的覆盖转向了网络能力，从的直营自己履单，变成了物流要素和网络能力的履单能力。我们依然有大网的资源、省域专线资源、落地配资源以及个人的资源。只是合作方式变成了：由原来的所有的人都是自有员工、加盟商，现在部分变成了我们的合作伙伴。这样做的目的并不是压榨他们，而是宅急送亟需在当前快递和快运的价格体系背景下，通过合理的布货、合理的物流要素，为客户构建更好的履单服务能力。